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| Time:2008-11-7 10:15:02 IP:保密 收藏 编辑 删除 楼主 |
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随着“国六条”等一系列政策对住宅市场重点调控，很多人发出乐观的预计：宏观环境的利好，商业地产发展必将进入“加速期”，房地产市场将出现大面积“住转商”开发项目。但是，商业地产开发须冷静。
目前，伴随各地政府对房地产宏观调控政策的相关细则陆续出台，有关90平米、70％等标准的争议也尘埃落定，开发商们也纷纷收起观望心态，埋头寻起各自的出路。之前，面对近乎一刀切的严厉政策，很多开发商甚至说出了“大不了不干”这样的气话，但说归说，回头还得找出路。许多人分析，国家对住宅市场的规范是越来越严了，但地产领域的另一大块——商业地产尚游离在调控范畴之外，于是地产风向人物潘石屹公布了企业全面撤出住宅地产，只做商业地产的战略转型，于是，有一批开发商也纷纷响应要转向商业地产，但商业地产真能成为柳暗花明后的又一春吗？
我们知道，商业地产并不简单地等于商业＋地产，它涉及的包括，商业、地产、金融、管理、品牌、招商、设计、营销等等。而且，商业地产的细分现在已经越来越明显，社区商业、购物中心、商业街、底商、shoppingmall......均有不同的特征及运作特点，一个曾成功开发过购物中心的开发商未必能成功操作一条商业街，同样，社区商业与shoppingmall的操作手法亦截然不同，加之商业地产动辄是十几亿元的投入，未来的收获可能是价值翻番，也可能播下龙种收获的却是跳蚤，空余一个钢筋水泥的壳子。其实开发商最终会收获什么，取决于在进入之前对商业地产的认识。
商业地产的定位
首先从商业地产的定位来说：在进行商业项目定位之初，对项目的外部环境和项目自身条件进行全面、系统的研究和分析是准确定位的重要前提。其中外部环境因素包括：宏观经济环境、区域城市发展规划、行业政策、市场环境、市场容量等要素。项目条件包括：区位、交通、景观、区域特色与历史文脉、服务对象等要素。在此基础上理清项目所要面对的服务人群究竟哪部分是真正有效的消费群体，对其人口规模、消费能力、消费需求及消费习惯的准确把握，也就有针对性地锁定了目标客户；商业项目的规划布局、业态组合、经营档次也要与目标客户的需求相适应；同时再结合商业项目所在商圈商业的市场供应情况与周边现有的潜在竞争对手进行竞争分析，确定商业项目是采取强强联合、优势互补还是差异化经营的竞争策略。
明确了目标客户的消费需求和竞争策略后，项目的功能属性也随之明晰起来，是主题型还是产品型、客群型？亦或是三者兼而有之的复合模式，项目商业的形态是集中式、商业街还是底商，从而找出商业地产项目在整个商圈中的准确定位，并结合项目自身拥有的资源条件营造独具特色的商业主题。
商业地产的规划布局与业态组合设计
其次，从商业规划布局与业态组合设计来说，不同年龄层次的消费人群具有不同的生活方式和消费偏好，商业地产项目的规划布局和业态组合则必须准确把握消费群体的出行方式、出行路线和生活需求之后才能进行有针对性的规划设计，以人为本，从满足消费群体的需求出发，这是统领商业规划布局及业态组合设计最基本的原则。如我们在进行合肥某大型居住区项目的商业研究过程中，对于主力店超市位置的研究，就是通过对社区消费人群的购物时间、出行方式、出行路线、甚至停车方式、回家路线进行“模拟感受”之后所确定的。
在业态组合的规划设计中，首先应明确各业态的意义和作用差别，如主力店：是各业态的龙头，具有较强的聚客能力和导向作用；必备性商业：满足生活基本需求；特色性商业：吸引客流，丰富业态。其次，根据各业态在商业体系中的重要程度及作用分别确定适宜的位置，其中主力店及控制型业态的点位设置极为关键，应结合项目的整体规划设计最先确定（如设在商业项目主、次出入口或黄金分割点处），利用聚合效应有意识地引导、组织人流，达到引发商机、聚拢人气的目的。
各业态之间的“同业互补、错位经营”是进行业态组合设计的关键原则，通过对前期商业结构和业态分布的调控，将休闲、购物、服务、娱乐等各业态的比例控制在相对合理的范围内，从而形成较为理想的业态组合和良性互补；项目实施后则可通过专业化管理，通过市场手段，利用级差地租对经营业态进行调整。
此外，不同的业态对于规划位置及作为业态场所的建筑空间需求是不同的，在商业规划之初，必须先行对商业项目的业态进行充分的研究，初步形成商业业态的战略布局，并以此战略布局指导空间规划（或条件预留），使得在规划中提供的空间条件与既定的业态布局策略相统一。比如：在业态布局研究中确定需要开设大型餐饮设施，那么在规划中就应为之安排相应的停车用地及后勤通道，在建筑空间设计中则根据餐饮设施的运作要求对营业空间及后厨空间给出合理的安排；而对于时尚精品店来说则既不需要停车也不需要建筑的大空间设计。以上的两种业态对空间的需求不同是非常明显的。
商业地产的管理运营
商业地产价值的真正实现在于长期经营获取租金回报，或在成功经营后作为资产打包出售，而实现这个价值的途径就是良好的经营和管理，统称为商业地产管理。
商业地产的管理分为物业管理和经营管理两大部分，其中经营管理又包括商业管理和资产管理。商业管理和资产管理远比物业管理难度大，
商业管理始于完成主力商家招商、商铺出售开始的时候，先进行的是项目总体软件平台设计，它是与后期的经营管理相呼应的，即开发商制定一套经营管理方案，用以说服小业主和经营者，让他们相信整个项目的可持续发展是有保障的，给他们安全感，让他们给以一定的支持，小业主进驻时，再跟他们约定项目总体的经营管理办法。开业之后的一年内，很多商业项目需要进行二次招商，这是由于开发商最初招商时只想到尽快填满空间开业，没有对该招谁进来的问题做足够的思考，而部分商户也因没有经验不懂得哪个商铺更适合它们进入，以至于双方同时发生选择错误。二次招商之后，招商也还会是每年都要做的工作，这是由于消费市场和消费行为随着时代不断在变化，管理团队要适时作出反应调整部分商户，以保持项目的活力。资产管理是将整个商业物业当作一项资产去经营，将来在合适的时机整体出售给专业机构。
商业地产专业机构的选择
至于开发商是把策划和招商、物业管理、经营管理分别交给不同的公司，还是交给一家公司来做，没有一定之规，但目前商业地产专业机构的一个很大问题，就是鱼龙混杂、良莠不齐。很多专业机构都是从代理商和策划机构转变过来的，真正懂地产又懂商业的很少。
在这种情况下，地产商如何选择专业机构，要看专业公司对实际操作的把握能力。因为它不是一个简单的方案，而是要求对全程的一个把握。专业机构目前存在的最大问题，就是大多数专业机构的“单项成绩”突出，但达不到“全能”。许多机构只做一部分，策划、规划、设计、招商、推广、运营等各个环节都有一些优秀的专业公司，但是在开发商那里各个方面往往是脱节的。
而作为地产开发商，在这种情况下要整合如此多的专业机构，出精品就很困难了。对于大多数商业地产开发商来说，目前还是缺乏整合一系列专业机构的能力，在选择专业机构的时候，应尽量选择全程型的专业机构，这样就可以保证各个方面的衔接。
以上四个方面仅仅是商业地产开发必然涉及的一般问题，如果一味以住宅开发的眼光来衡量商业地产，并想当然的认为别人能做我为何做不得的话，那必然会误入岐途，所以若决心从住宅开发转向商业地产，首先需练好内功，以商业的眼光去看待商业，同时要有足够的风险意识，至少要认识到，商业地产不是一桶好掘的金。 | |
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